戴淑芬 管理学教程考研真题答案复习重点
第一章 管理概述
1.1 复习笔记
一、管理的概念及性质
1．管理的含义和重要性
（1）管理的含义
管理是指在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达到既定的组织目标的过程。管理定义包含四层含义：
①管理活动是在特定的组织内外部环境的约束下进行的，任何组织都存在于一定的内外部环境之中，并受到环境的约束。
②管理是为实现组织目标服务的。管理活动具有目的性，其目的是实现组织的目标。
③管理工作要通过有效利用组织的各种资源来实现组织目标。要把效率和效果有机地结合起来，把管理的目的体现在效率和效果之中。如图1-1所示。
图1-1 管理追求效率和效果
④管理最终要落实到计划、组织、领导和控制等一系列管理职能上。管理活动包含管理职能的四个基本要素。如图1-2所示。
图1-2 管理活动
（2）管理的重要性
管理随着组织的产生和发展而出现，它普遍适用于任何类型的组织。任何组织为了实现组织目标，都面临着特定资源调配和利用问题，即管理问题。管理活动遍布人类社会的方方面面，无时无处不在。
2．管理的本质及性质
（1）管理的本质
①管理工作是独立进行、有别于作业工作又为作业工作提供服务的活动。
②管理不是独立存在的，管理活动和作业活动并存于一个组织之中，才能保证组织目标的圆满实现。
③从事管理工作的人并不是绝对不可以做一些作业工作，但要坚持例外原则。管理工作的本质，就是从事管理工作的人通过他人并使他人同自己一起实现组织的目标。
（2）管理的性质
①管理的科学性
a．管理是一门科学，是指它以反映客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。
b．管理是一门不精确的科学，指导管理的科学比较粗糙，不够精确。原因在于：
第一，管理是一门正在发展的科学，管理学的发展历史相对较短，还需要一个逐步走向完善的过程；
第二，管理工作所处的环境和要处理的许多事务常常是复杂多变的，管理学并不能为管理者提供一切问题的标准答案。
②管理的艺术性
管理的艺术性，就是强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活运用这些知识和技能的技巧和诀窍。即管理的艺术性强调其实践性，没有实践则无所谓艺术。
③管理的科学性与艺术性的关系
a．管理的科学性与艺术性互相补充
第一，不注重管理的科学性只强调管理工作的艺术性，这种艺术性将会表现为随意性；
第二，不注重管理工作的艺术性，管理科学将会是僵硬的教条。
b．管理的科学性与艺术性相互统一
管理的科学性来自于管理实践，管理的艺术性要结合具体情况并在管理实践中体现出来，二者是统一的。
二、管理的职能
1．管理的基本职能
（1）计划
计划是管理的首要职能，管理活动从计划工作开始。计划工作的程序和内容如下：
①研究活动条件，确定组织在未来某个时期内的活动方向和目标
活动条件研究包括如下两方面的研究：
a．内部能力研究。主要是分析组织内部在客观上对各种资源的拥有状况和主观上对这些资源的利用能力；
b．外部环境研究。是要分析组织活动的环境特征及其变化趋势，了解环境是如何从昨天演变到今天的，找出环境的变化规律，并据以预测环境在明天可能呈现的状态。
②制定业务决策
业务决策是指在活动条件研究的基础上，根据这种研究揭示环境变化中可能提供的机会或造成的威胁，以及组织在资源拥有和利用上的优势和劣势。
③编制行动计划
编制行动计划的工作，实质上是将决策目标在时间上和空间上分解到组织的各个部门和环节，对每个单位、每个成员的工作提出具体要求。
（2）组织
组织工作是要把计划落实到行动中，组织工作的具体程序和内容如下：
①设计组织，包括设计组织的机构和结构
a．机构设计是在分解目标活动的基础上，分析为了实现组织目标需要设置哪些岗位和职务，然后根据一定的标准将这些岗位和职务加以组合，形成不同的部门；
b．结构设计是根据组织业务活动及其环境的特点，规定不同部门在活动过程中的相互关系。
②人员配备
根据各岗位所从事的活动要求以及组织员工的素质和技能特征，将适当的人员安置在组织机构的适当岗位上，使适当的工作由适当的人承担。
③组织变革
根据业务活动及其环境特点的变化，研究与实施组织结构、结构的调整与变革。
（3）领导
管理的领导职能是指指导和协调组织中的成员，包括管理者激励下属，指导他们的活动，选择最有效的沟通渠道，解决组织成员之间的冲突等，从而使组织中的全体成员以高昂的士气、饱满的热情投身到组织活动中去。
（4）控制
①控制的含义
控制是指为了保证组织目标的实现和既定计划的顺利执行，管理必须监控组织的绩效，必须将实际的表现与预先设定的目标进行比较。内容包括行动偏离目标和标准时对组织活动的纠正以及对目标和标准的修改和重新制定。
②控制在管理中的作用
控制在整个管理活动中起着承上启下的连接作用。控制工作过程包括衡量组织成员的工作绩效、发现偏差、采取矫正措施三个步骤。
图1-3 管理的职能
2．管理职能的发展
随着管理理论研究的深化和客观环境对管理工作要求的变化，人们对管理职能有了进一步的认识。表现在两个方面：
（1）人们对管理工作的各项基本职能所涵盖的内容和使用的方法加深了理解，并在这四个职能的实施中有了很多的新方法；
（2）人们提出了一些新的管理职能，其中包括决策职能、创新职能和协调职能。
①管理就是决策，决策贯穿于管理过程的始终。决策渗透到管理的所有职能中，所以管理者在某种程度上也被称为决策者。
②创新，就是使组织的作业工作和管理工作不断有所革新、有所变化。
③协调，指组织的一切要素、工作或活动都要和谐地配合，以便于组织的整体目标得到顺利的实现。协调包括组织内部各个方面的协调、组织与外部环境的协调以及组织的现实需要与未来需要之间的协调。
三、管理者及其应具备的技能
1．管理者和管理者的类型
管理者又称管理人员，是指执行管理任务的人。
（1）管理者的角色
明茨伯格认为管理者扮演着10不同的角色，这10种角色进一步组合成三个方面：
①人际关系
a．经理人员要扮演好挂名领导的角色，承担这种角色，经理要在所有的礼仪事务方面代表其组织；
b．经理扮演着联络者的角色。作为联络者，经理要同组织以外的其他经理和其他人相互交往，维护自行发展起来的外部接触和联系网络。
c．经理要扮演好领导者的角色。作为领导者，经理要处理好同下属的关系，对组织成员做好激励和调配工作。
②信息传递
在信息传递方面，经理人员主要扮演信息监听者、传播者和发言人的角色。表现在：
a．作为监听者，经理要注意接收和收集信息，以便对组织和环境有彻底的了解，进而成为组织内外部信息的神经中枢。
b．作为传播者，经理要把外部信息传播给他的组织，并把内部信息从一位下属传播给另一位下属。
c．作为发言人，经理要把组织的有关信息传递给组织以外的人，既包括董事会和更上一层次的管理当局，也包括供应商、同级别的人、政府机构、顾客、新闻媒体及竞争对手。
③决策制定
在决策制定方面，经理人员扮演着企业家、故障处理者、资源分配者和谈判者的角色，并相应执行四个方面的任务：
a．寻求机会，制订方案，从事变革，并对某些方案的设计进行监督；
b．在组织面临重大的、出乎预料的故障时，采取补救措施；
c．负责对组织的所有资源进行分配，事实上就是做出或批准所有重大的组织决定；
d．代表组织参加与外界的重要谈判。
（2）管理者的类型
①管理者的层次分类
组织的管理人员可以按其所处的管理层次区分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。如图1-4所示。
图1-4 组织的层次
a．高层管理者是指对整个组织的管理负有全面责任的人。其主要职责是，制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效。高层管理者在与外界交往中，往往代表组织以“官方”的身份出现。
b．中层管理者是指处于高层管理者与基层管理者之间的一个或若干个中间层次的管理人员。其主要职责是贯彻执行高层管理者所制定的重大决策，监督和协调基层管理者的工作。
c．基层管理者又称第一线管理人员，是组织中处于最低层次的管理者。其主要职责是给下属作业人员分派具体工作，保证各项任务的有效完成。
不同层次的管理者由于各项管理职能履行的程度和重点不同，其管理职能的时间分配也不相同。如图1-5所示。
图1-5 不同层级管理职能的时间分配
②管理者的领域分类
管理人员按其所从事管理工作的领域宽度及专业性质的不同，划分为综合管理人员与专业管理人员两大类。如图1-6所示。
图1-6 管理者的领域分类
a．综合管理人员是指负责管理整个组织或组织中某个事业部全部活动的管理者。
b．专业管理人员是指仅仅负责管理组织中某一类活动（或职能）的管理者。根据这些管理者管理专业领域性质的不同，具体划分为生产部门管理者、营销部门管理者、人事部门管理者、财务部门管理者及研究开发部门管理者等。
2．管理者应具备的技能
（1）技术技能
技术技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。
（2）人际技能
人际技能是指与处理人事关系有关的技能或者是与组织内外的人打交道的能力。人际技能要求管理者了解别人的信念、思考方式、感情、个性以及每个人对自己、对工作、对集体的态度，个人的需要和动机，还要掌握评价和激励员工的一些技术和方法，最大限度地调动员工的积极性和创造性。
（3）概念技能
概念技能是指能够洞察企业与环境相互影响的复杂性，并在此基础上加以分析、判断、抽象、概括并迅速做出正确决断的能力。概念技能包含如下能力：
①能够把一个组织看成一个整体的能力；
②能够识别某一领域的决策会对其他领域产生何种影响的能力；
③能够提出新想法和新思想的能力；
④能够进行抽象思维的能力。
（4）不同层次的管理者应具备的技能
①高层管理者需要更多地掌握概念技能，进而把全局意识、系统思想和创新精神渗透到决策过程中；
②基层管理人员必须全面而系统地掌握与本单位工作内容相关的各种技术技能。
③人际技能对高、中、基层管理者是同等重要的。
图1-7直观概括了三个层次的管理者掌握这三种技能的比例关系。
图1-7 管理层次与管理技能要求
四、管理环境
1．环境对组织的影响
环境是组织生存的土壤，它既为组织活动提供条件，同时也必然对组织的活动起制约作用。环境的变化会给组织带来两种不同程度的影响：
（1）为组织的生存和发展提供新的机会；
（2）环境在变化过程中对组织的生存造成某种威胁，组织要继续生存，要在生存的基础上不断发展，就必须及时地采取措施，积极地利用外部环境在变化中提供的有利机会，同时也要采取对策，努力避开这种变化可能带来的威胁。
管理学界一般把环境分成三大类：一般或宏观环境、具体或微观环境、组织内部环境。
2．组织的一般环境
（1）政治环境
政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。不同的国家有着不同的社会制度，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。
（2）社会文化环境
社会文化环境包括一个国家或地区的居民受教育程度、文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观念、价值观念等。
①文化水平会影响居民的需求层次；
②宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行；
③价值观念会影响居民对组织目标、组织活动及组织存在的态度；
④审美观念则会影响人们对组织活动内容、活动方式及活动成果的态度。
（3）经济环境
经济环境是影响组织，特别是作为经济组织的企业活动的重要环境因素，主要包括两个方面的内容：
①宏观经济环境。主要指一个国家的人口数量及其增长趋势、国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。
②微观经济环境。主要指企业所在地区或所需服务地区消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。
（4）技术环境
任何组织的活动都需要利用一定的物质条件，这些物质条件反映着一定技术水平下社会的技术进步会影响这些物质条件的技术水平的先进程度，从而影响利用这些条件的组织的活动效率。
（5）自然环境
自然环境主要包括地理位置、气候条件以及资源状况等自然因素。
①地理位置是制约组织活动，特别是企业经营的一个重要因素，当国家在经济发展的某个时期对某些地区采取倾斜政策时尤其如此。
②气候条件及其变化会影响企业的生产数量和市场区位。
③资源特别是稀缺资源的蕴藏不仅是国家或地区发展的基础，而且为所在地区经济组织的发展提供了机会。
3．具体组织的特殊环境
美国学者迈克尔·波特认为，影响行业内竞争结构及其强度的主要有五种环境因素：
（1）现有竞争对手研究
①基本情况的研究
要在众多的同种产品生产厂家中找出主要竞争对手，必须对它的竞争实力及其变化情况进行分析和判断。反映企业竞争实力的指标主要有三类：
a．销售增长率
指企业当年销售额与上年相比的增长幅度。
第一，销售增长率为正且数值高，说明企业的用户在增加，反映了相关企业的竞争能力在提高；
第二，销售增长率为负且数值低，表明企业竞争能力的衰退。
b．市场占有率
指市场总容量中企业所占的份额，或指在已被满足的市场需求中有多大比例是由本企业占领的。市场占有率的高低可以反映不同企业竞争能力的强弱。
c．产品的获利能力
指反映企业竞争能力能否持续的指标，可用销售利润率表示。
②主要竞争对手的研究
比较不同企业竞争实力，找出了主要竞争对手后，还要研究其对本企业构成威胁的主要原因，是技术力量雄厚、资金多、规模大，还是其他原因。研究主要竞争对手的目的是找出主要对手的竞争实力的决定因素，帮助企业制定相应的竞争策略。
③竞争对手的发展方向
包括市场发展或转移动向与产品发展动向。根据波特的观点，在判断竞争对手的发展动向时，要分析退出某一产品生产的难易程度。下列因素可能妨碍企业退出某种产品的生产：
a．资产的专用性。如果厂房、机器设备等资产具有较强的专用性，则其清算价值很低，企业既难用现有资产转向其他产品的生产，也难以通过资产转让收回投资。
b．退出成本的高低。某种产品停止生产，意味着原来生产线工人的重新安置。这种重新安置需要付出一定的费用。
c．心理因素。曾经作为企业成功标志的产品生产的中止，对全体员工可能带来很大的心理影响，因此人们在决定让其“退役”时必然会犹豫不决。
d．政府和社会的限制。某种产品的生产中止，某种经营业务的不再进行，不仅对企业有直接影响，可能还会引起失业，影响所在地区的社会安定和经济发展，因而可能遭到来自社区政府或群众团体的反对或限制。
（2）潜在竞争对手研究
进入某个行业的难易程度通常受到下列因素的影响：
①规模经济
a．表明企业经营只有达到一定规模，才能收回经营过程中的各种耗费；
b．表明企业生产和经营在达到盈亏平衡点以后，在未超过某个上限之前，单位产品的生产成本随产量的增加而下降。
②产品差别
不同企业提供的产品并不是完全均质的，必然存在着某种程度的差异。这种差异是客观存在的，既可能是由产品的材料性质、功能特点或外观形状决定的，也可能是由主观因素形成的。
③在位优势
指老厂家相对于新进入者而言所具有的综合优势。这种优势表现在：
a．原有企业已经拥有某种专利，从而可以限制他人生产相关产品；
b．原有企业已经拥有一批熟练的工人和管理人员，从而具有劳动成本优势；
c．原有企业已经建立了自己的进货渠道，从而不仅可以保证自己扩大生产的需要，甚至可以控制整个行业的原材料供应，限制新厂家的进入；
d．原有企业已经建立的分销网络对新竞争者进入销售渠道也可能形成某种障碍。
（3）替代品生产厂家分析
波特认为，替代产品通过规定某个行业内企业可能获利的最高限价来限制该行业的潜在收益。替代品生产厂家的分析主要包括两方面内容：
①确定哪些产品可以替代本企业提供的产品。是确认具有同类功能产品的过程；
②判断哪些类型的替代品可能对本企业（行业）经营造成威胁。
（4）用户研究
①用户在两个方面影响着行业内企业的经营：
a．用户对产品的总需求决定着行业的市场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界；
b．不同用户的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞争，从而影响企业的获利能力。
②用户研究的内容
a．需求研究
第一，总需求研究。包括以下问题：市场容量有多大？总需求中有支付能力的需求有多大？暂时没有支付能力的潜在需求有多少？
第二，需求结构研究。包括以下问题：需求的类别和构成情况如何？用户属于何种类型，是机关团体，还是个人？主要分布在哪些地区？各地区比重如何？
第三，用户购买力研究。包括以下问题：用户的购买力水平如何？购买力是怎样变化的？有哪些因素影响购买力的变化？这些因素本身是如何变化的？
b．用户的讨价还价能力研究
用户的讨价还价能力是众多因素综合作用的结果。这些因素主要有：
第一，购买量的大小。如果用户的购买量与企业销售量比较相对较大，是企业的主要顾客，他们则会意识到其购买对企业销售的重要性，因而拥有较强的讨价还价能力。
第二，企业产品的性质。如果企业提供的是一种无差异产品或标准产品，则用户坚信可以很方便地找到其他供货渠道，因此也会在购买中要求尽可能优惠的价格。
第三，用户后向一体化的可能性。后向一体化是指企业将其经营范围扩展到原材料、半成品或零部件的生产。
第四，企业产品在用户产品形成中的重要性。如果企业产品是用户自己加工制造产品的主要构成部分，或对用户产品的质量或功能形成有重大影响，则用户可能对价格不甚敏感。相反，如果企业产品在用户产品形成中没有重要影响，用户在采购时则会努力寻求价格优惠。
（5）供应商研究
①供应商在两个方面制约着企业的经营：
a．经济组织能否根据企业的要求按时、按量、按质地提供所需生产要素，影响着企业生产规模的维持和扩大；
b．组织提供货物时所要求的价格决定着企业的生产成本，影响着企业的利润水平。
②供应商的研究需要分析以下因素：
a．是否存在其他货源
分析与其他供应商建立关系的可能性，以分散进货，或在必要时启用后备进货渠道，能够在一定程度上遏制供应商提高价格的倾向。
b．供应商所处行业的集中程度
如果该行业集中度较高，由一家或少数几家集中控制，而与此对应，购买此种货物的客户数量众多，力量分散，则该行业供应商将拥有较强的价格谈判能力。
c．寻找替代品的可能性
如果行业集中程度较高，分散进货的可能性也较小，则应寻找替代品。如果替代品不易找到，那么供应商的价格谈判能力将是很强的。
d．企业后向一体化的可能性
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